Δευτέρα 16 Σεπτεμβρίου 2019 11:25
MedInfo
Εκτύπωση σελίδας  Στείλ'το σε φίλο 
 


Θεματική Αναζήτηση:


Απόψεις
Health Care Transformation (Μέρος Β)
Επιμέλεια: Δ. Πανταζής - Φαρμακοποιός 
Πηγή: Harvard Business Review   
Δημοσιεύθηκε: Στις 13/07/2010 ώρα: 16:48
Μικρότερη γραμματοσειρά Επαναφορά γραμματοσειράς Μεγαλύτερη γραμματοσειρά
Όπως ήδη είχαμε αναφέρει στο 1ο μέρος αυτού του άρθρου, αυτή η προσπάθεια επικεντρώνεται στην διερεύνηση των μεταβλητών που επηρέασαν τις αλλαγές οι οποίες συντελέστηκαν τις τελευταίες 10ετίες στον χώρο της υγείας και επηρέασαν τον τρόπο άσκησης της ιατρικής.

Διαβάστε το Μέρος Α

Υπενθυμίζουμε στους αναγνώστες αυτής της στήλης ότι, αφορμή για αυτό το άρθρο, πέρα από την ίδια την πραγματικότητα που βιώνουμε και πολλές φορές δεν κατανοούμε, μου έδωσαν δύο άρθρα που γράφτηκαν στο Harvard Business Review του Απριλίου 2010, από τους Thomas H. Lee και Richard M.J. Bohmer, καθηγητής της ιατρικής στοHarvard Medical School, ο πρώτος και γιατρός - καθηγητής της ιατρικής πράξης (management practice) στο  Harvard Business School ο δεύτερος.

Στον παραδοσιακό κόσμο παροχής υπηρεσιών υγείας, η ιατρική οργανώνεται γύρω από το τι οι γιατροί κάνουν, παρά γύρω από το τι οι ασθενείς απαιτούν, μας λέει ο Thomas H. Lee. Για παράδειγμα τα νοσοκομεία συχνά έχουν ξεχωριστές κλινικές – τμήματα, για την καρδιολογία, την καρδιοχειρουργική, καρδιακή αναισθησιολογία και ακτινολογία, και άλλων κλινικών ειδικοτήτων, κάθε ένα από τα οποία περιλαμβάνει γιατρούς που συνεισφέρουν στην φροντίδα των ασθενών που πάσχουν από καρδιά. Κάθε μια από αυτές τις μονάδες έχει ένα γιατρό στην ηγεσία της και διοικητικό προσωπικό.

Στο σημείο αυτό αξίζει να υπενθυμίσουμε στον αναγνώστη, ότι αυτός ο κατατεμαχισμός της ιατρικής είναι αποτέλεσμα του τεράστιου όγκου γνώσης που έχει αναπτυχθεί και η οποία δεν μπορεί πλέον να είναι «διαχειρίσιμη» από ένα άτομο. Φυσικά η αύξηση της γνώσης και η αναγκαστική ύπαρξη των διαφορετικών τμημάτων, που αποσκοπούν στην καλλίτερη διαχείριση της,  δεν συνεπάγεται και κατατεμαχισμό του ασθενούς ή της ασθένειας. Ο ασθενής παραμένει ένα ενιαίο σύνολο και η ασθένεια του ένα και μοναδικό πρόβλημα που έχει διαφορετικές αιτίες από ασθενή σε ασθενή και απαιτεί ταυτόχρονα διαφοροποιημένο τρόπο αντιμετώπισης που θα βασίζεται στην συνολική γνώση για τον συγκεκριμένο ασθενή και τον τρόπο με τον οποίο εκδηλώνεται σε αυτόν μια πάθηση και όχι στην εξειδικευμένη γνώση του κάθε γιατρού για την συγκεκριμένη  ασθένεια.

Επίσης, σε πολλά Αμερικάνικα νοσοκομεία οι σχέσεις ανάμεσα στους γιατρούς και το διοικητικό προσωπικό δεν είναι καλές και μπορεί να είναι και ανταγωνιστικές, ενώ τα οικονομικά ενδιαφέροντα παρουσιάζουν φτωχή ευθυγράμμιση ή ακόμα και συγκρούονται με τα πραγματικά συμφέρονται των ασθενών, δηλώνει ο Thomas H. Lee.

Δεν νομίζω ότι υπάρχει κάποιος στην χώρα μας που θα αμφισβητούσε ότι, όλα όσα παραπάνω περιγράφει για τα Αμερικάνικα νοσοκομεία ο καθηγητής από το Harvard Medical School, αποτελούν τον κανόνα (με ελάχιστες εξαιρέσεις) στα Ελληνικά νοσοκομεία. Θα πρόσθετα μάλιστα ότι στην χώρα μας όλα αυτά επιβαρύνονται από μια κομματικοποιημένη και πολλές φορές άσχετη με το αντικείμενο Διοικητική γραφειοκρατία που διορίζεται από τους εκάστοτε υπουργούς Υγείας.

Τι επιπτώσεις όμως, έχει στο κόστος θεραπείας αυτή η πρακτική;
Στις ΗΠΑ, σε πολλά νοσοκομεία οι διάφορες ανεξάρτητες μεταξύ τους υπό-ομάδες υποβάλλουν τα εξοδολόγια (τις απαιτήσεις τους) στις ασφαλιστικές εταιρείες και στους ασθενείς. Αυτό έχει ως συνέπεια οι ασθενείς πολλές φορές νοιώθουν σύγχυση από τους πολλούς λογαριασμούς που λαμβάνουν. Στην χώρα μας τα διάφορα τμήματα καταναλώνουν προϊόντα και υπηρεσίες χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους το κόστος και αυτό έχει ως συνέπεια την εκτόξευση των δαπανών η οποία πολλές φορές συνοδεύεται από κακή παροχή υπηρεσιών υγείας προς τον ασθενή. Όμως τα αυξημένα κόστη και οι δυσλειτουργίες είναι στενά συνδεδεμένα με τις πολλαπλές και ξεχωριστές διοικητικές ομάδες και την έλλειψη συντονισμού μεταξύ τους, αν και οι κλινικοί γιατροί πολλές φορές εργάζονται καλά μαζί στο να δώσουν στους ασθενείς τις απαιτούμενες υπηρεσίες και την φροντίδα υγείας που χρειάζονται.

Ο Thomas H. Lee δηλώνει ότι, πολλές φορές η οργανωτική αναδιάρθρωση ξεκινά από το να θέσουμε μαζί (πλάι – πλάι) τις διαφορετικές ειδικότητες των γιατρών που παρέχουν το μεγαλύτερο μέρος των υπηρεσιών υγείας και φροντίδας σε μια συγκεκριμένη ομάδα ασθενών. Φυσικά από μόνη της αυτή η διαδικασία δεν αρκεί για να διασφαλιστεί ο συντονισμός  και να βελτιωθούν τα αποτελέσματα όσο αφορά τις ανάγκες των ασθενών.

Έτσι ο Delos Cosgrove από την «Cleveland Clinic» κατήργησε τα παραδοσιακά τμήματα και τα αντικατέστησε με «ινστιτούτα» που ορίζονται από τις παθήσεις των ασθενών, μας ενημερώνει ο Thomas H. Lee. Με βάση λοιπόν αυτή την «φιλοσοφία» δημιουργήθηκε, στο συγκεκριμένο νοσοκομειακό ίδρυμα, το «Ινστιτούτο καρδιάς και αγγείων» στο οποίο καρδιοχειρουργοί, καρδιολόγοι και αγγειολόγοι εργάζονται μαζί.

Οι μεγάλες οργανωτικές αλλαγές όμως απαιτούν ισχυρούς ηγέτες και το κατάλληλο πολιτισμικό πλαίσιο (εταιρική κουλτούρα) μέσα στο οποίο αυτοί θα διαδραματίσουν τον ρόλο τους, μας λέει ο καθηγητής από το Harvard Medical School. Πράγματι η ισχυρή ηγεσία και η κατάλληλη εταιρική κουλτούρα είναι απαραίτητα μέσα για την επίτευξη μεγάλων οργανωτικών αλλαγών σε οποιαδήποτε οργάνωση ανεξάρτητα του αντικειμένου με το οποίο αυτή ασχολείται. Εξ’ άλλου το ίδιο συμβαίνει και με την κοινωνική πραγματικότητα. Καμία μεγάλη αλλαγή δεν συντελέστηκε χωρίς ισχυρή ηγεσία και χωρίς την ύπαρξη «ιδεολογίας», που για την κοινωνία είναι το αντίστοιχο της εταιρικής κουλτούρας.

Αναπτύσσοντας συστήματα μέτρησης της απόδοσης
Η πρώτη πρόκληση, όσο αφορά τις οργανωτικές αλλαγές, είναι να αναπτυχθεί ένα σύστημα μέτρησης, το οποίο θα βοηθήσει να μιλάνε όλοι την ίδια γλώσσα και αυτό σημαίνει ότι θα μετράνε όλοι τα ίδια πράγματα, μας λέει ο Thomas H. Lee.
Οι διαφοροποιήσεις όμως, στις αναφορές ανάμεσα στα νοσοκομεία και η αδυναμία συγκρίσεων που αποκρύπτονται πίσω από τις διαφορετικές μεθόδους μέτρησης των αποτελεσμάτων και ανίχνευσης των λοιμώξεων, για παράδειγμα, δεν διευκολύνει την αλλαγή που απαιτείται.

Για να κατανοήσουμε καλλίτερα το πρόβλημα ας δούμε το απλό, αλλά και πολύ χαρακτηριστικό, παράδειγμα που ακολουθεί και το οποίο αναφέρει στο άρθρο του ο Thomas H. Lee.

Νοσοκομείο Α: παρακολουθούσε τις λοιμώξεις λαμβάνοντας δείγματα αίματος μέσω των ενσωματωμένων καθετήρων – μια προσέγγιση που ήταν απλή και δεν ταλαιπωρούσε τον ασθενή, αφού δεν προκαλούσε πρόσθετο πόνο ή όχληση – αλλά είχε περισσότερες πιθανότητες να οδηγήσει σε εσφαλμένα αποτελέσματα ή επιμολύνσεις.

Νοσοκομείο Β:
το νοσοκομείο Β έκανε τον έλεγχο για λοιμώξεις αντλώντας δείγματα αίματος με νέες κάθε φορά βελόνες.

Το νοσοκομείο Α παρουσίαζε μεγαλύτερους ρυθμούς λοιμώξεων σε σύγκριση με το νοσοκομείο Β, αλλά οι γιατροί έλεγαν ότι αυτά τα ευρήματα δεν ήταν πραγματικά και οφείλονταν κύρια στις διαφορετικές μεθόδους ανίχνευσης των λοιμώξεων που χρησιμοποιούσαν τα δύο νοσοκομεία. Αφού και τα δύο νοσοκομεία υιοθέτησαν την ίδια μέθοδο εντόπισαν ότι πάλι το ένα από αυτά είχε υψηλότερους ρυθμούς λοιμώξεων σε σύγκριση με το άλλο. Οι κλινικοί γιατροί στα νοσοκομεία που μετείχαν στην έρευνα μας, λέει ο αρθρογράφος, συμφώνησαν να επικολλήσουν μια έγχρωμη ταινία στους καθετήρες εκείνους που τοποθετούνταν κάτω από τις λιγότερες ιδανικές συνθήκες στις μονάδες εντατικής θεραπείας. Η ταινία ενημερώνει τους γιατρούς και τις νοσοκόμες στις μονάδες εντατικής θεραπείας να κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές όσο το δυνατόν συντομότερα, μόλις η κατάσταση του ασθενή σταθεροποιηθεί – μια πρακτική που αναμένονταν να μειώσει τους ρυθμούς των λοιμώξεων.

Είναι σημαντικό να σημειώσουμε ότι στην συγκεκριμένη περίπτωση, τα στάνταρντ δεν ήρθαν από την ηγεσία του νοσοκομειακού ιδρύματος, αλλά από τους νοσηλευτές. Από την ηγεσία ήλθε η πίεση να μαζευτούν δεδομένα τα οποία έπρεπε να συγκριθούν και να χρησιμοποιηθούν για να βελτιωθεί η παροχή υπηρεσιών υγείας στους ασθενείς. Οι ανώτεροι διοικητικοί υπάλληλοι (senior managers) ποτέ δεν θα είχαν σκεφτεί να χρησιμοποιήσουν έγχρωμες ταινίες στους καθετήρες. Μπόρεσαν όμως να δημιουργήσουν εκείνο το περιβάλλον μέσα στο οποίο τέτοιες ιδέες θα μπορούσαν να ανθίσουν και να διαχυθούν.

Τέλος, όπως πολύ σωστά σημειώνει ο Thomas H. Lee, ένα αποτελεσματικό σύστημα μέτρησης απαιτεί ξεκάθαρες μεθόδους μέτρησης, που θα μας ενημερώνουν σχετικά με τα λεπτομερή κόστη και τα αποτελέσματα που αφορούν τα επεισόδια φροντίδας υγείας ή ακόμα και ολόκληρους πληθυσμούς και κατηγορίες ασθενών. Αυτά τα δεδομένα θα μπορούν να ιδωθούν κατά τους διάφορους τρόπους που επηρεάζουν το αποτέλεσμα.

Όταν τα δεδομένα είναι ομοιόμορφα και αξιόπιστα μπορούν κάλλιστα να αποτελέσουν πηγή γνώσης μέσα από την οποία οι ηγέτες θα πιέσουν για την δημιουργία και καθιέρωση στάνταρντ σχετικά με τις καλλίτερες πρακτικές που θα πρέπει να εφαρμοστούν.

Στο σημείο αυτό είναι σημαντική η παρέμβαση του Kelly W. Hall, Εκτελεστικού Διευθυντή στρατηγικού σχεδιασμού στο Partners Community Health Care στην Βοστώνη.

Ο αρθρογράφος με παρέμβαση του στο άρθρο υπογραμμίζει τον σημαντικό ρόλο που διαδραματίζει η πίεση από τους υπόλοιπους, ισότιμους, συναδέλφους γιατρούς, στην βελτίωση της απόδοσης και της καθιέρωσης των κατάλληλων πρακτικών.

Όπως συγκεκριμένα δηλώνει: «τα οικονομικά κίνητρα στον τομέα της υγείας, όπως και σε κάθε άλλο τομέα δραστηριότητας, είναι αναγκαία, αλλά όχι αρκετά για να βελτιστοποιήσουν την απόδοση των ανθρώπων». Αντίθετα η πίεση που μπορεί να αισθανθεί κάποιος από τους συναδέλφους του, που είναι ισοδύναμοι με αυτόν, μπορεί να προσφέρει κίνητρα που καμία οικονομική ανταμοιβή δεν μπορεί να δώσει. Ιδιαίτερα οι γιατροί, μας λέει ο αρθρογράφος, είναι πολύ ανταγωνιστικοί μεταξύ τους. Έτσι λοιπόν, όταν στους γιατρούς δείχνεις στοιχεία που αφορούν τις τάσεις λοιμώξεων, τους ρυθμούς επανεισαγωγής στα νοσοκομεία, την χρήση των ιατρικών εξετάσεων, κλπ, τότε αυτοί συχνά θα προσπαθήσουν να βελτιωθούν απλά λόγω επαγγελματικής περηφάνιας.

Πράγματι, ο «παραδειγματισμός» αποτελεί μια ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδο μετάδοσης της γνώσης, αλλά απαιτεί ηγετικές ικανότητες, από αυτούς που πρωτοστατούν στην προσπάθεια για αλλαγή και ομαδική δουλειά από την πλειοψηφία των ατόμων που συμμετέχουν σε μια ομάδα.

Οι γιατροί, μας λέει ο καθηγητής Thomas H. Lee, δεν είναι συνηθισμένοι να δουλεύουν ομαδικά. Η ομαδική εργασία όμως έχει αποδείξει ότι μπορεί να συμβάλλει αποφασιστικά στην βελτίωση των αποτελεσμάτων. Έτσι στο «Geisinger Health System» της Pennsylvania, η ομαδική δουλειά μείωσε τους ρυθμούς επανεισαγωγής των ασθενών κατά 50%. Το κύριο συστατικό αυτής της επιτυχίας, κατά τον αρθρογράφο πάντα, ήταν η τοποθέτηση των νοσοκόμων στα γραφεία των γιατρών, που ασχολούνταν με την παροχή φροντίδας υγείας, σαν συντονιστές («care coordinators»). Ως συντονιστές των υπηρεσιών φροντίδας υγείας οι νοσηλευτές και νοσηλεύτριες βρίσκονται σε στενή επαφή με τους ασθενείς που έχουν πολύπλοκα προβλήματα και ιδιαίτερα με εκείνους που είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν το νοσοκομείο. Αυτοί λοιπόν, οι νοσηλευτές, καθορίζουν ποιους ασθενείς είναι ανάγκη να δουν οι γιατροί και συγκεκριμένα ποιοι γιατροί.

Είναι φυσικά λογικό ότι μια τέτοια αλλαγή απαιτεί από την πλευρά των γιατρών μια σημαντική μεταβολή στον τρόπο σκέψης και συγκεκριμένα απαιτεί από τους γιατρούς να πάψουν να σκέπτονται σαν «μοναχικοί θεραπευτές» και να λειτουργήσουν σαν ηγέτες ομάδας. Το κτίσιμο ομάδας είναι μια σημαντική ικανότητα αποφασιστικής σημασίας για τους ηγέτες ιατρικών teams.

Αυτή η ικανότητα είναι ακόμα περισσότερο πιο αποφασιστικής σημασίας, όταν οι ιατρικές ομάδες αποτελούνται από περισσότερους των 25 γιατρών διαφορετικών ειδικοτήτων. Όπως μας λέει ο αρθρογράφος, οι γιατροί αυτοί δεν βρίσκονται σε αυτές τις ομάδες γιατί είχαν την επιθυμία να συνεργαστούν μεταξύ τους προκειμένου να βελτιώσουν την απόδοση τους, αλλά γιατί αυτοί επιθυμούσαν να εργάζονται μέσα σε μια μεγάλη οργάνωση, όπου κάποιος άλλος θα ανησυχούσε για τα διοικητικά προβλήματα, ενώ αυτοί ταυτόχρονα θα έβρισκαν κάποια ασφάλεια από τις «δυνάμεις της αγοράς» και θα  τους ήταν δυνατόν να έχουν ορισμένα επιπρόσθετα έσοδα από βοηθητικές υπηρεσίες, όπως είναι οι ακτινογραφίες και τα εργαστηριακά τεστ.

Στο σημείο αυτό θα ήθελα να σημειώσω, ότι αν για τις ΗΠΑ οι δυσκολίες στην ομαδική δουλειά κρίνονται αρκετές, όπου ο γιατρός ανήκει σε ένα νοσοκομειακό ίδρυμα που είναι ταυτόχρονα και επιχείρηση, με συγκεκριμένη διοικητική δομή και ιεραρχία, στην Ελλάδα, στο Δημόσιο νοσοκομείο, ποιος θα αναλάβει να πείσει τους γιατρούς για τον ρόλο της ομαδικής δουλειάς στην βελτίωση των αποτελεσμάτων; Ποιος θα πείσει τους «υπεύθυνους» κομματικούς άρχοντες για το πώς κτίζεται η ομαδική δουλειά; Ποιος θα αναλάβει να πείσει τους γιατρούς και το υπόλοιπο υγειονομικό προσωπικό, για τις αναγκαίες οργανωτικές αλλαγές και την βελτίωση των διαδικασιών που θα πρέπει να γίνουν; Αν στις ΗΠΑ χρειάζονται ηγέτες για παίξουν αυτό τον ρόλο, στην Ελλάδα χρειάζονται ήρωες για να επιτύχουν αυτόν τον άθλο.

Θα πρέπει επίσης να σημειώσουμε ότι η βελτίωση των διαδικασιών στον τομέα της υγείας δεν είναι μια διαδικασία που είναι εστιασμένη σε ένα project. Όπως πολύ σωστά παρατηρεί ο καθηγητής από Harvard Medical School, η ημέρα όπου οι ρυθμοί επανεισαγωγής των ασθενών θα είναι τόσο χαμηλοί, ώστε να πούμε ότι επετεύχθη ο στόχος ή η ημέρα όπου η αντιμετώπιση των εμφραγμάτων θα γίνεται αρκετά γρήγορη ή άλλες διαδικασίες παροχής υπηρεσιών υγείας θα είναι ικανοποιητικά αποδοτικές, ώστε να μην χρειάζονται επιπλέον προσπάθειες, δεν θα έλθει ποτέ στον χώρο της υγείας. Έτσι οι ηγέτες είναι ανάγκη να δίνουν συνεχώς μια μάχη με τον χρόνο και θα πρέπει να εργάζονται πάντα επίμονα ώστε μειώνουν διαρκώς την πιθανότητα σφαλμάτων και να βελτιώνουν το αποτέλεσμα.

Για να μπορεί κανείς να φέρει σε πέρας ένα τέτοιο έργο, απαιτείται διαρκή προσπάθεια και με την σειρά του απαιτεί μια κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης των διαδικασιών και πειθαρχημένη χρήση μεθόδων, όπως αυτή του management, της συλλογής δεδομένων, του brainstorming, της μεσολάβησης, της ανάλυσης δυνάμεων που επιδρούν στο αποτέλεσμα και μακροχρόνια δέσμευση στην εφαρμογή αυτών των μεθόδων. Φυσικά αυτή η κουλτούρα και εμπειρία δεν υπάρχουν σήμερα, αλλά μπορούν να ενσωματωθούν και να ολοκληρωθούν με διάφορους τρόπους.

Ένας από τους τρόπους αυτούς είναι και η διαρκής εκπαίδευση. Γενικά μιλώντας για εκπαίδευση, σε μια οργάνωση που έχει σαν στόχο να βελτιώσει τις διαδικασίες της, πρέπει να πούμε ότι ο ελάχιστος αριθμός των ανθρώπων που χρειάζονται να εκπαιδευτούν ισούται με την τετραγωνική ρίζα του συνόλου των ανθρώπων που η οργάνωση αυτή διαθέτει. Έτσι, για παράδειγμα, μια οργάνωση που έχει 100 εργαζόμενους πρέπει να εκπαιδεύσει τους 10. Δυστυχώς όμως κάτι τέτοιο δεν είναι σύνηθες σε πολλές οργανώσεις, πόσο μάλλον στον χώρο της υγείας. Όσο αφορά την χώρα μας η κατάσταση σε αυτό το επίπεδο και για αυτή την διάσταση θα μπορούσε να χαρακτηριστεί απλά τραγική.

Γιατί όμως, η συνεργασία είναι τόσο δύσκολη σε πεδία δραστηριότητας, όπως αυτά της ιατρικής, που συμμετέχουν επιστήμονες ιδεαλιστές, των οποίων ο στόχος τους είναι να προσφέρουν προς τον συνάνθρωπο τους και να κάνουν καλό; Γιατί η μέτρηση της απόδοσης και η βελτίωση είναι τόσο προβληματική για ανθρώπους που διακρίνονται για την ιδιαίτερη ευφυΐα τους και την σκληρή τους δουλειά; Τι είναι αυτό που κάνει τους γιατρούς να αντιδρούν σε κάθε προσπάθεια βελτίωσης των διαδικασιών που αφορούν τις υπηρεσίες υγείας; διερωτάται ο αρθρογράφος.

Η απάντηση, σύμφωνα πάντα με τον καθηγητή Thomas H. Lee, βρίσκεται στην βαθιά νοοτροπία που είναι ριζωμένη στον γιατρό, σύμφωνα με την οποία η αυτονομία του γιατρού είναι αποφασιστικής σημασίας για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας. Αποκαλύπτει μάλιστα ότι μερικοί από τους συναδέλφους του που εκτιμάει πολύ, του εξομολογήθηκαν κάποτε ότι, θα επιθυμούσαν να μην μιλά στους ασθενείς τους κανένας άλλος εκτός από τους ίδιους ή έστω μέσω των ίδιων.

Όμως η αυτονομία του γιατρού, ιδιαίτερα στις σημερινές συνθήκες, δεν συνδέεται με την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών και γι’ αυτό ο αρθρογράφος εξετάζει το θέμα μέσα από τρεις προσεγγίσεις:

Η πρώτη προσέγγιση συνδέεται με την έννοια του «Αλτρουισμού». Οι άνθρωποι που αποφάσισαν να αφιερώσουν την ζωή τους στην ιατρική το έκαναν γιατί θέλουν να προσφέρουν και να βοηθήσουν τους ασθενείς, τους ανθρώπους δηλαδή εκείνους που έχουν ανάγκη, δηλώνει ο αρθρογράφος. Ο αλτρουισμός είναι κεντρικό σημείο της προσωπικότητας των γιατρών και στην ουσία όλων όσων ασχολούνται με την ιατρική. Οι ηγέτες στον τομέα παροχής υπηρεσιών υγείας δεν μπορούν να επιτύχουν τους στόχους τους, αν δεν κάνουν ξεκάθαρο, ότι αυτοί μοιράζονται τις ίδιες φιλοδοξίες και θα δράσουν έτσι ώστε να φέρουν σε πέρας τις ίδιες επιδιώξεις.

Η δική μου άποψη είναι ότι η υπόθεση, που κάνει ο Thomas H. Lee, περί αλτρουισμού, θα μπορούσε ίσως να αφορά άλλες, παλαιότερες εποχές, αλλά όχι την σημερινή. Θεωρώ ότι σήμερα οι αποφάσεις των ανθρώπων σχετικά με τις επαγγελματικές τους επιλογές συνδέονται περισσότερο με τον αγώνα για επιβίωση, κάτω από συνθήκες έντονου ανταγωνισμού, αχαλίνωτου καταναλωτισμού και πλήρους εμπορευματοποίησης των πάντων, με ότι αυτά σημαίνουν για τον καθένα από εμάς.

Η δεύτερη προσέγγιση συνδέεται με την δύναμη των γεγονότων. Οι γιατροί έχουν μάθει να έλκονται από τα γεγονότα και τα δεδομένα και δεν μπορούν να τα παραβλέψουν, μας λέει ο αρθρογράφος. «Δείξτε τους τα δεδομένα»,  μας λέει. Είναι καλλίτερο, από το να κάνει κανείς κατ’ ευθεία επίθεση στην αυτονομία των γιατρών, να κάμψει τις αντιστάσεις τους για αλλαγή δείχνοντας τους πως η πρακτική τους αποκλίνει από τον κανόνα.

Η τρίτη προσέγγιση που κάνει ο Thomas H. Lee,  συνδέεται με τον καθορισμό της στρατηγικής. «Καθορίστε την στρατηγική γύρω από τις ανάγκες των ασθενών», μας λέει ο Thomas H. Lee. Οι γιατροί έχουν μάθει να αλλάζουν και κάνουν συνεχώς αλλαγές, που έχουν όμως να κάνουν με την επιστήμη τους και με τον τρόπο εφαρμογής της. Οι ανάγκες των ασθενών όμως είναι συγκεκριμένες και πιο σταθερές. Αυτοί αρρωσταίνουν, ανησυχούν και ελπίζουν να γιατρευτούν και να ανακουφιστούν από τις αιτίες που τους κάνουν να υποφέρουν. Η κάλυψη αυτών των αναγκών είναι στόχος της φροντίδας υγείας και η ιατρική επιστήμη είναι εργαλείο για την επίτευξη αυτού του στόχου, όχι το αντίστροφο.

Οι παραπάνω κατευθύνσεις όμως, είναι πολύ πιο εύκολο να διατυπωθούν και πολύ πιο δύσκολο να υλοποιηθούν για δύο πολύ απλούς, όσο και πολύπλοκους ταυτόχρονα λόγους:
• Ο πρώτος αφορά το γεγονός ότι η υπόθεση των αλλαγών είναι πράγματι μια πολύ δύσκολη διαδικασία που απαιτεί υψηλή στράτευση σε ένα όραμα – στόχο και …
• … ο δεύτερος ότι, όπως εκτιμούν οι «ειδικοί», χρειάζονται περίπου 20 χρόνια από στιγμή που αναπτύσσεται μια νέα πρακτική έως την καθιέρωση της. 

Επιστροφή


Αναλύσεις - Μελέτες
Γρίπη - H1N1
Παιδεία και Κοινωνία
Ασφαλιστικό
Ασφαλιστικό - Κόμματα
Ασφαλιστικό - Οικονομία

Μας ενδιαφέρει όλους
Διατροφή
Αλλεργίες
Aids / HIV
Διαβήτης
Ισορροπημένη Διατροφή
Εγκυμοσύνη
Καρδιολογικά Θέματα
Καρκίνος
Ουρολογικά Θέματα
Παχυσαρκία
Πνεύμονας...Ζωής
Οφθαλμολογία
Σεξουαλική Υγεία
Στοματική Υγιεινή
Το Γνωρίζατε αυτό;
Ορθοπεδικά Θέματα
Περιοχή μελών
* Ξέχασα τον κωδικό
*Εγγραφή νέου μέλους
Θέματα
Υγεία & Οικογένεια
Υγεία & Πρόληψη
Υγεία & Άντρας
Υγεία & Γυναίκα
Υγεία & Παιδί
Υγεία & 3η Ηλικία
Υγεία & Ομορφιά
Υγεία & 4 Εποχές
Υγεία & Διατροφή
Υγεία & Ευ Ζήν
Υγεία & Sex
Ψυχική Υγεία

Newsletter
Newsletter
Αρχική Σελίδα | Όροι Χρήσης | Προστασία Προσωπικών Δεδομένων

Οι πληροφορίες οι οποίες παρέχονται στον διαδικτυακό τόπο medinfo.gr δέν έχουν συμβουλευτικό,
αλλά καθαρά πληροφοριακό χαρακτήρα. Παρακαλόύμε συμβουλευτείτε τον ιατρό σας.


© 2019 Medinfo   Κατασκευή ιστοσελίδων: ATnet Communications Α.Ε.